SRH Jahresbericht 2023 - Bericht - Seite 13
SRH JAHRESBERICHT 2023
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
Durch Struktur und Methoden zum Ziel – gemeinsam wird koordiniert,
organisiert und inhaltlich gearbeitet.
— Gesundheit, Bildung, Hochschulen (Sparten) – drei Teams: Jeder Bereich stellte sein
Arbeitsteam aus eigenen Mitarbeiter:innen zusammen. Sie analysieren und prognostizieren
zukünftige Entwicklungen für das jeweilige Geschäftsfeld. Sie evaluieren strategische
Auswirkungen und formulieren die jeweilige Geschäftsfeldstrategie aus.
— Das Policy-Team: Vorstände, Projektleitung, Strategie-Expert:innen und Geschäftsführungen aus den Trägerbereichen werden jeweils unterstützt durch ihre „Critical Friends“ –
Mitarbeiter:innen, die unabhängig inhaltlich re昀氀ektieren dürfen. Hier werden Milestones
gesetzt, Methoden vorgestellt und Aufgaben besprochen. Zudem werden dem Policy-Team
Ergebnisse der drei Teams vorgestellt. Diese werden dann entweder gemeinsam verabschiedet oder zur nochmaligen Bearbeitung in die Teams der Trägergesellschaften zurückgegeben (siehe Top-Down-/ Bottom-Up-Prozess).
— Das Operations-Team: Mitarbeiter:innen aus den drei Trägergesellschaften organisieren
und begleiten spartenübergreifend die Strategiearbeit, sind Schnittstelle zwischen
Policy-Team und Umsetzer:innen.
ZUSAMMENFÜHREN
Entwicklen
POSITIONIEREN
GESTALTEN
PLANEN
UMSETZUNG UND
CONTROLLING
Weiterentwickeln
Sparten
Policy-Team
ANALYSIEREN &
PROGNOSTIZIEREN
Ausarbeiten
Innerhalb der klar strukturierten Phasen eines Top-down-/ Bottom-up-Prozesses
entwickeln die Beteilgten sukzessive Strategien und Ziele für ihre Sparten.
Teamwork in ganz großem Stil.
Aber was passiert, wenn alle zusammenkommen und arbei-
360°-Feedback-Loops sowie Projekt-Reviews waren und sind
ten, wie geht das in der Praxis? Bei der SRH funktioniert das
auch weiterhin Bestandteil der Strategiearbeit. Denn die Um-
gut, das wurde deutlich. Allein der Ablauf ist Ausdruck der Art,
setzung der Strategie im Alltag ist ein fortlaufender und dyna-
wie wir unsere sozialen und kommunikativen Fähigkeiten, un-
mischer Prozess, der auf sich ändernde politische und gesell-
sere Haltung und damit unsere Kultur überzeugend einbringen
schaftliche Bedingungen reagieren muss, aber zugleich Ziele
in Entwicklungsprozesse. Teams wurden so divers wie mög-
und den normativen Rahmen nicht aus dem Blick verlieren darf.
lich zusammengestellt, die spartenübergreifende Zusammenarbeit in den Mittelpunkt gerückt, um Synergien zu fördern und
Die vergangenen Jahre im Zeichen unserer Strategieentwick-
Spartendenken aufzubrechen.
lung waren geprägt von intensiven Gesprächen, überraschenden Ideen, kreativen Lösungen und der Gewissheit, Teil der
Die Geschäftsfeldstrategien werden 昀氀ankiert von zehn Funk-
großen SRH Familie zu sein, was uns – in Zeiten großer Ver-
tionalstrategien wie z. B. Controlling, IT, Marketing oder Per-
änderung und Unsicherheit – Stabilität und Zuversicht gibt. So
sonal. Jede einzelne dieser internen Strategien wurde sowohl
leben wir unsere Vision von Selbstbestimmung als gesamte
untereinander als auch mit den Geschäftsfeldstrategien der
SRH auch in unserer Unternehmensstrategie. Denn wir sind
Sparten abgestimmt und koordiniert. Denn erst die Verknüp-
gewachsen und wachsen weiter: an uns.
fung von Geschäftsfeldstrategien und Funktionalstrategien
ergibt das große Ganze, unsere SRH Konzernstrategie.
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